管理職のリーダーシップを引き出す方法 ――“管理する人”から“影響を与える人”へ
管理職育成に悩む会社は少なくありません。
その悩みは非常にリアルです。
✅ 管理職が育たない
✅ 任せたいが任せきれない
✅ 結局、社長が判断してしまう
✅ 管理職がプレイヤーから抜けられない
そして多くの場合、管理職は「元エース社員」です。
✅ 売上を上げていた。
✅ 技術力があった。
✅ 現場で信頼されていた。
だから昇格した。
しかし、
“できる人”＝“引っ張れる人”ではない
ここにズレが生まれます。
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🔷中小企業で起きやすい3つの現実
① プレイングマネージャーから抜けられない
人が足りない。
現場も忙しい。
自分がやった方が早い。
その結果、「管理する人」ではなく、「一番忙しい人」になってしまう。
② 社長との距離が近すぎる
中小企業では、社長の存在感が大きい。
管理職が判断する前に、社長が方向性を示す。
社員も、最終的には社長を見る。
すると管理職は、“決める人”ではなく“伝える人”になります。
③ 制度より“空気”で動いている
評価制度や役割定義が曖昧な場合、リーダーシップは個人の資質任せになります。
結果、「頑張っている人」だけが疲弊します。
では、どうすればよいのか
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🌿関係性と仕組みの2つの切り口
リーダーシップを引き出すには、スキル研修だけでは不十分です。
必要なのは、関係性の再設計と、仕組みの見直しです。
① 関係性の再設計
1. 社長と管理職の関係
まず整えるべきはここです。
・どこまで任せるのか
・最終判断は誰がするのか
・失敗はどこまで許容するのか
ここが曖昧だと、管理職は動けません。
リーダーシップは「任されている実感」から生まれます。
2. 管理職と部下の関係
指示・確認中心の関係では、管理職は管理者のままです。
必要なのは
・背景を語る
・方向性を示す
・考えさせる問いを投げる
つまり
“答えを出す人”から
“考えさせる人”へ変わること。
3. 管理職同士の関係
中小企業では、管理職同士が横でつながっていないケースが多い。
孤立していると、守りに入ります。
横の対話が増えると、視座が上がり、影響力が広がります。
② 仕組みの見直し
関係性だけでは続きません。
仕組みが後押ししないと、元に戻ります。
1. 評価の軸を変える
個人の成果だけでなく、
・部下育成
・チーム成果
・改善提案
こうした項目を評価に入れることで、行動が変わります。
2. 会議の設計を変える
報告会議ではなく、
“判断と方向性を決める場”にする。
管理職が「どう思うか」を問われる場が増えると、リーダーシップは育ちます。
3. 業務量の見直し
プレイヤー業務を抱えたままでは、リーダーにはなれません。
完全に外す必要はありませんが、
“リーダーとして考える時間”を確保する設計が必要です。
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📑まとめ
100名以下の中小企業では、管理職のリーダーシップ不足は“能力の問題”に見えがちです。
しかし実際には、関係性と仕組みの設計によって発揮されていないだけのケースが多い。
管理職に「もっと引っ張れ」と求める前に、
・任せる関係になっているか
・引っ張る余白があるか
・影響力を発揮する仕組みがあるか
ここを見直すことが、第一歩です。
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